辛巴终于把“开超市”这件事做成了现实。 

3月22日，辛选集团联合创始人初瑞雪在直播间宣布，辛选正式推出“辛选线上超市”，这也是辛选体系第一次以“超市”这一形态，对外明确其零售布局。

对于长期关注辛巴的人来说，这并不意外——过去几年，辛巴对“超市”的执念几乎是公开的。 

早在2022年，辛巴就曾斥资约20亿元，在广州尝试打造线下辛选超市；2024年，又专门前往河南许昌拜访胖东来，试图学习其运营模式与选品逻辑。这些动作背后，透露辛巴并不满足于直播带货，而是希望进入更稳定、更长期的零售体系。线上超市成为了他们的选择之一。

当直播电商逐渐进入存量竞争，平台流量分发趋于分散，单一头部主播所能承接的增长空间正在收窄。对于辛选来说，继续依赖“下一场大直播”，已经不再是一个足够稳定的增长策略。

相比之下，一个能够承接高频消费、沉淀用户关系的交易场景，变得更有必要。于是，超市成为了辛选押注的新入口。

把直播间“搬进仓库”辛选超市长什么样

从官宣当天的表现来看，辛选超市本质上更像是“直播引流”+“仓储履约”的融合体。

为了给新业务引流，消失许久的辛选创始人辛巴亲自现身直播间助阵，甚至在直播中跨界卖起海南海景房。开播仅5分钟，直播间点赞量就突破100万，流量号召力依然强劲。这也说明，辛选超市的开始，仍然高度依赖头部主播的个人IP。

从直播画面来看，辛选超市的商品结构已经高度接近传统线下商超：日化、零食、生鲜、食品、服饰、海鲜、果蔬等多个区域一应俱全，基本覆盖日常消费的主要品类。这意味着，辛选并不再围绕“单一爆品”，而是在尝试搭建一个完整的全品类消费入口。

在业态上，辛选超市更接近仓储式零售：强调高频消费品类、大场景陈列和性价比，同时依托仓配体系完成履约。目前，辛选在国内已布局10个仓库，可实现部分区域次日达，未来计划扩展至30到50个仓库，逐步完善配送网络。

从这个角度看，辛选想借鉴的，是山姆、Costco这类仓储零售背后的效率逻辑——精选商品、稳定履约和日常复购，而非简单复制其会员体系。

但差异同样明显。与山姆、Costco依靠自有品牌和深度供应链能力不同，辛选目前更多依赖第三方商家供货。这种轻资产模式，可以帮助平台在短时间内快速扩充SKU、承接流量，但也意味着其品控能力、议价能力以及长期信任体系仍有待建立。

另一个被反复讨论的点，是辛选在线下空间与场景搭建上的巨额投入。辛巴在直播中透露占地约2000平方米的门店，总投资达到20亿元，仅室内装修就花费超过3亿元。

从门店规模、装修规格到设备配置，辛巴显然不满足于只做一个直播间的延伸，而是试图构建一个能够承接日常消费的零售场景。

而从实际交易路径来看，辛选超市仍然没有脱离直播电商的核心框架：用户主要通过直播间或短视频进入商品页面，再由仓储体系完成履约，本质上仍是“内容驱动成交+仓配交付”的组合。

不同之处在于，超市模式不再依赖单场爆品，而是强调持续供给和高频复购。这意味着，辛选需要从“单场GMV最大化”，转向“用户留存与长期复购”，对选品稳定性、价格体系以及履约体验提出更高要求。

对入驻商家而言，这种模式也意味着规则的变化。一方面，第三方供货为更多品牌和白牌商家提供了进入机会，可以借助辛选的流量体系快速起量；但另一方面，进入“超市货架”之后，竞争不再只是流量分配，而是转向价格、供货能力和稳定履约的综合比拼。

因此，在辛选超市里，商家不再只是“参与一场直播”，而是进入一场更接近传统零售的长期竞争。

直播红利见顶后辛选在找下一种增长方式

辛选做超市，本质上是对直播电商旧模式的一次主动调整。

过去几年，直播电商高度依赖头部主播，但这一模式正在发生变化：平台逐步推进“去头部化”，流量分配更加分散，头部主播的增长空间被压缩。在这样的背景下，辛选必须寻找新的增长路径，降低对单一IP的依赖。

这一转向其实早有铺垫。2025年，在初瑞雪接管辛选之后，公司进行了一轮大规模改革：将原有签约制改为合伙制，主播以独立公司形式运营、自负盈亏，分成比例提升至60%，而辛选仅收取约5%的服务费。辛选由此从“主播公司”，转向成“供应链+资源服务平台”。

在这一变化之上，超市业务的意义变得清晰：它不只是一个新业务，而是一个新的交易载体。

相比直播间，超市更接近日常消费场景，具备更高的复购频次，也更有可能沉淀用户关系与履约能力。对于辛选来说，这是从“流量生意”走向“零售生意”的关键一步。

过去一年，多家头部主播机构都在尝试类似路径：强化自营品牌、搭建独立平台、提升供应链控制力，本质上都是在降低对单一平台和流量分发机制的依赖。

可以说，辛选做超市，不只是因为辛巴一直有“超市梦”，更因为它已经走到了必须寻找新方式的阶段。

直播电商解决的是流量爆发问题，但很难天然解决复购稳定性和用户沉淀问题；而平台去头部化，则进一步削弱了头部主播对流量的掌控力。

在这种背景下，超市所承接的，是一套更稳定的关系：高频消费、仓配履约，以及持续复购。

也正因此，“辛巴要做自己的山姆”，更像是一种方向性的表达，而不是既成事实。

山姆真正的竞争力，并不只是仓储店形态或低价，而是建立在精选SKU、自有品牌、供应链管理、会员体系以及长期信任之上的完整零售系统。

相比之下，辛选目前具备的，是流量能力与快速起量的选品机制；而在自有品牌沉淀、长期品控体系以及用户信任建立上，仍处于起步阶段。

以辛巴曾多次学习的胖东来为例，其核心优势同样不在规模或价格，而在于长期积累的信任体系——稳定的品控、服务能力，以及多年沉淀下来的口碑。这种能力，很难通过短期投入快速复制。

对于辛选来说，真正的挑战，从来不是把“超市”这个形态搭出来，而是能否把直播电商的流量优势，转化为零售业更看重的长期能力：稳定供给、履约体验和用户信任。

当直播电商进入存量阶段，头部玩家开始向“平台化”和“零售化”转型，这一轮竞争的核心，不再只是流量，而是供应链、履约与信任的综合能力。辛巴已经迈出了这一步。